19-2-2019 | PWC

The evolving boardroom: Signs of change

Expectations for corporate directors are rising. Companies are more global and connected—and board oversight is increasingly more complex. Cybersecurity is a top area of focus, and social issues are starting to become part of strategy discussions. Meanwhile, institutional investors continue to push for board diversity. And directors recognize that every board member needs to bring something valuable to the table.

Directors are stepping up and embracing change. PwC’s 2018 Annual Corporate Directors Survey shows that directors are listening more, learning more and engaging more.

18-2-2019 | REPUTATION INSTITUTE

In 2019, Credibility is Everything

Heading into 2019, reputation is proving to be more salient than ever to long-term corporate success. And more companies are seeing the light and investing in their reputations—either in response to embarrassing and costly scandals or from their own foresight.

Here’s why corporate reputation will be even more relevant in 2019.

The “move fast and break things” sector has realized that reputation matters. For the past decade and a half, tech companies like Facebook, Uber, and Airbnb have channeled the gung-ho spirit of Civil War-era naval officer David Farragut: “Damn the torpedoes, full steam ahead!”

18-2-2019 | ETHIC

De cómo el capitalismo genera desigualdad

Muchos rasgos específicos del paisaje financiero y político de nuestros días han contribuido a la concentración de la riqueza. Pero lo cierto es que la concentración de la riqueza constituye, básicamente, un proceso incesante y prácticamente inevitable en el sistema económico actual. Contrariamente a la creencia popular, los más ricos no son necesariamente unos malvados manipuladores que han amañado el sistema mediante el soborno o la corrupción. En realidad, el sistema capitalista actual opera en su favor. La riqueza actúa como un imán; y el imán más grande atrae de forma natural a los más pequeños. Así es como está construido el sistema económico imperante en nuestro mundo. Y la mayoría de la gente otorga su apoyo tácito a este sistema. La gente envidia a las personas muy ricas, pero normalmente no las ataca.

En cambio, a los pobres, carentes de imán, les resulta difícil atraer algo hacia ellos. Las fuerzas unidireccionales de la concentración de riqueza continúan modificando el gráfico de la riqueza, convirtiéndolo en un muro que se eleva hacia el cielo en el porcentaje más alto de la escala de la riqueza, en tanto que las columnas que representan al resto de la población apenas se elevan sobre el suelo. Una estructura como esta resulta insostenible. Tanto social como políticamente es una bomba de relojería, que en su momento destruirá todo cuanto hemos creado a lo largo de los años. Sin embargo, se trata de una realidad aterradora que ha cobrado forma en nuestro entorno, mientras estábamos atareados con nuestras vidas cotidianas, ignorando las señales de advertencia.

18-2-2019 | COMPROMISO RSE

La apuesta por la economía circular se traduce en una mayor competitividad

Exponer los retos que supone la economía circular y el uso eficiente de los recursos para la competitividad de las empresas y conocer los instrumentos de la Comisión Europea para que facilitan la transición hacia una economía más circular, han sido los objetivos del encuentro de trabajo en Madrid coorganizado por Ihobe, sociedad pública del Gobierno Vasco y el Centro Europeo de Conocimiento en Eficiencia de Recursos-EREK, con el apoyo de la Dirección General de Medio Ambiente de la Comisión Europea, el Ministerio de Transición Ecológica y el Club de Excelencia por la Sostenibilidad.

17-2-2019 | DIARIO RESPONSABLE

Elena Valderrábano: "La nueva Ley de Información no Financiera es un paso atrás para la RSE"

Elena Valderrábano fue nombrada presidenta de DIRSE en la junta del pasado 31 de enero. En esta entrevista, la primera que concede desde su nombramiento, nos habla de sus objetivos al frente de la Asociación de Directivos de Responsabilidad Social, "que son muchísimos, tantos que no sabría ni por donde empezar", dice, y añade que "sobre todo no olvidar nunca que DIRSE es una asociación de profesionales y no de empresas y lo que hay que fortalecer es esa figura,  hay que contribuir a la asunción de competencias, que no todos los directores de responsabilidad social tienen porque depende de donde se localice esa función en la empresa". Y, en su opinión " el Dirse tiene que tener muchas competencias". En cuanto a las cualidades o fortalezas que debe tener esta figura, destaca que, además de amplios conocimientos, "la comunicación y la capacidad de empatizar son fundamentales".

En cuanto a la nueva Ley de Información no Financiera y Diversidad, considera que tiene algo muy bueno y es que "aumenta el papel de los Dirse en las empresas sin ninguna duda. Esta figura ya era relevante en las grandes empresas, pero con esta ley que obliga a un reporte diferente va a darle más peso". No cree que los departamentos financieros le quiten el protagonismo "porque hablamos de un reporte muy específico". Tampoco cree que sea un puesto cosmético "porque hoy por hoy exige un expertise que solo tiene el Dirse".

15-2-2019 | COMPROMISO EMPRESARIAL

La Agenda 2030, protagonista del VI Congreso Nacional de Responsabilidad Social

El VI Congreso Nacional de Responsabilidad Social, celebrado los días 7 y 8 de febrero en Zaragoza, ha girado alrededor los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) contemplándolos desde diversos planos como el empresarial, el de la Administración pública o el de los medios de comunicación, entre otros.

15-2-2019 | HARVARD BUSINESS REVIEW

How Companies Can Use Employee Data Responsibly

In the wake of recent customer data breaches, companies are recognizing the need for more protections and transparency around the collection and use of customer data. But few have paid equal attention to the issues arising from the collection and mining of workplace data.

Companies have vast amounts of valuable data on work and their workforce, and executives recognize the opportunity to use this data to improve productivity and to motivate and engage people. But employees are skeptical.

14-2-2019 | HARVARD BUSINESS REVIEW

To Get Companies to Take Action on Social Issues, Emphasize Morals, Not the Business Case

More employees are asking their companies and leaders to tackle important social problems.

If you are an employee who wants to create social change from within your organization, what is the best approach? Conventional wisdom is clear on this one: make the business case. Convince management that addressing the issue will help the company’s bottom line. We’ve seen the business case for a plethora of social issues: increasing diversity, sustainability, corporate social responsibility, corporate philanthropy, corporate volunteering programs, reducing poverty, and treating employees well.

Yet some have questioned whether we always have to make the business case. For example, don’t many organizational leaders want to improve society as an end in itself? Research also shows the business case can activate a leader’s “economic schema,” or a tendency to make decisions solely from an economic viewpoint, which can lead to less compassionate behavior.

14-2-2019 | COMPROMISO RSE

El diálogo con los stakeholders es clave en una empresa socialmente responsable

“Las principales pistas para poder etiquetar a una empresa de responsable son: la conciencia de responsabilidad de sus líderes, la gestión responsable de personas y la capacidad de diálogo con sus grupos de interés”. Así ha abierto Ignasi Carreras, profesor y director de los Programas de formación directiva para ONG del Instituto de Innovación Social de ESADE. Carreras ha indicado que la clave está en identificar cuáles son los tipos de grupos de interés según las necesidades de la organización. “Una empresa debe elegir a sus grupos de interés en base a tres factores: la defensa del bien común de la compañía, el interés por los temas de responsabilidad y la capacidad de influencia sobre la misma”.

14-2-2019 | MCKINSEY&COMPANY

The five trademarks of agile organizations

This article was written collaboratively by the McKinsey Agile Tribe, a group of over 50 global colleagues bringing expertise from the digital, operations, marketing, and organization disciplines. They integrate their deep experience and thought leadership to extract the best from McKinsey’s global experience as it helps organizations transform themselves into agile organizations.

Our experience and research demonstrate that successful agile organizations consistently exhibit the five trademarks described in this article. The trademarks include a network of teams within a people-centered culture that operates in rapid learning and fast decision cycles which are enabled by technology, and a common purpose that co-creates value for all stakeholders. These trademarks complement the findings from “How to create an agile organization.”